京东方：从投资驱动到价值驱动

京东方：从投资驱动到价值驱动 更新时间：2010-4-28 22:49:48 　　　王东升

在世纪之交，京东方成功地跨越了一场产业替代之危，从CRT显示技术跃升至TFT-LCD显示技术，我称之为“超越第一种替代之危”。在新世纪第一个十年中期，京东方又跨越一场人才替代之危，以“百将千才”的人才战略，在京东方15周年庆典上，平均年龄40岁上下的新领军团队集体亮相，我称之为“超越第二种替代之危”。3年前，我们开始跨越新的一场增长模式替代之危，从偏重投资驱动转型为注重价值创造驱动，我称之为“超越第三种替代之危”。我认为，任何一个企业始终面临这三种替代之危。

在2008年和2009年的全球性金融危机中，中国以万亿量级的巨额投资又一次拉动了中国经济高速增长，2009年GDP增长率高达8.2%。但是，举国上下喜忧参半，而最大的忧患在于如何转变增长模式，大至国家小至企业莫大于此。

作为企业领导人，我必须想清楚一个根本问题：我们和那些知名的全球企业究竟差距在哪里？我思考的答案显而易见：核心竞争力、稳定盈利能力、可持续发展能力，我统称为“价值创造能力”。

中国企业再不能忽视基业常青的根本：创造价值是企业存在的理由，价值创造驱动是企业的原动力，也是企业的持久生命力。

双轮驱动

企业增长离不开两大驱动，一是投资驱动，以资本投入实现企业扩张；另一是价值创造驱动，以技术、管理和商业模式创新，打造别人短期内难以复制的核心竞争力，实现长期稳定盈利和企业价值最大化。

投资驱动和价值驱动是企业成长过程中量与质的统一，互为依托，互为条件，相互促进，最终实现企业做大做强。我们不能忽视，投资驱动在某一阶段对企业产生较大的推动力，但只有将企业规模的扩大和企业素质的提高纳入同步轨道，企业才可以持续保持增长势头。依靠价值创造驱动，企业才有长期稳定的投资回报。

两个理论

如果一个企业单纯注重投资驱动，非常容易跌入自己编织的扩张陷阱。著名的古典经济学家凯恩斯早就提出“资本边际效率递减规律”，他指出：“人们预期从投资中获得的预期利润率，将因增添的资产设备成本提高和生产出来的资本数量的扩大而趋于下降。”

当代“竞争战略之父”迈克尔•波特在研究竞争优势时提出了著名的“四个阶段”的理论：生产要素驱动、投资驱动、创新驱动和财富驱动。在要素驱动阶段，竞争优势得益于某些基本的生产要素，诸如拥有自然资源或者拥有丰富廉价的劳动力；在投资驱动阶段，竞争优势的升级主要由投资供给推动；在创新驱动阶段，刺激企业不仅要靠先进技术，而且还要不断地对这些生产技术进行改进和创新。

我认为，创新驱动就是价值驱动的实质。

核心能力

管理学大师彼得•德鲁克早在1970年代就关注到企业成长的危机。他曾感慨：“成长是如此脆弱。”德鲁克为此精辟指出，如果企业长期保持高速扩张决不是一种健康现象，它所造成的紧张、弱点以及隐藏问题使得企业极为脆弱，一经风吹草动就会酿成重大危机。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。

在更早的1920年代，剑桥学派创建人马歇尔提出了“企业内部成长论”。他指出企业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就是企业的能力。

1959年，马歇尔的门徒潘罗斯 出版了划时代的《企业增长理论》。她的进一步研究表明，企业资源和能力是构成企业效益的稳固基础。企业内部存在着通过知识积累来拓展生产领域的机制，而且这种知识的积累是一种内部化的结果。

这个理论一直延续到普拉哈莱德和哈默在1990年发表《公司核心能力》。他们影响深远地指出，企业短期竞争力来源于现有产品的价格与性能，而长期竞争优势则来源于企业能实现低成本、反应迅速、独特的“核心能力”，这种核心能力具备延展性，能为客户提供可识别的根本价值差异，也是竞争对手难以模仿的能力和知识。

能力阶梯

京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。

在外人看来，京东方从2003年开始，用5年的战略执行，通过实施收购、消化、吸收、再创新战略，创造了“境外收购、国内扎根、带动配套”发展模式，总体上走的是“投资驱动”道路，如今，我们又在全球性经济危机和产业低潮时抓住机遇，以175亿投资于6代线，同时以280亿投资兴建8.5代线，还是以投资驱动为引擎。

其实，并不尽然。京东方从1995年开始就成立预研小组，前瞻性地研究产业发展方向与技术趋势。历经3年战略选择，我们在1997年做出了战略抉择，进军TFT-LCD，而且决定进入液晶面板这一核心器件环节，在全球显示领域抢点产业的战略制高点和产业链高端环节。从此我们进入了为期5年的要素积累，包括技术、客户、供应链、人才、管理、资本等等。正因如此，京东方在2003年才敢于以蛇吞象方式并购韩国现代显示技术株式会社，并能够将其技术与生产线快速移植到国内，建成在全球范围内良品率爬升最快且运营效率最高的5代线。我们赢的不是侥幸。

从总体态势看，自2003年至2009年，京东方的确处于投资驱动阶段。这是由于液晶显示的产业规律所决定的，必须形成适度的制造规模与齐备的产品体系，才能在全球竞争中立于不败之地，并奠定长期稳定盈利的基础。但是，京东方并没有过度依赖于投资驱动，因为我们深知，必须埋头苦练技术创新和价值创造之内功。

从2003年跨国并购后，又历时7年，京东方在技术与产品开发、市场企划与营销、供应链建设、生产制造、信息系统等关键功能性能力建设方面取得了巨大进步，一大批优秀人才脱颖而出。更关键的是形成了原创性核心技术的创新能力。我们现在拥有了5000余项可使用专利，年自主申请新专利数量500余项。这就是我们能以总投资450亿在一年之内上马6代线和8.5代线的能力基础。

价值驱动

从关注液晶显示技术15年、进入液晶显示领域7年来，京东方原创性技术创新的核心能力在中国企业中已名列前茅。经历了多次残酷的行业周期性冲击和全球竞争的洗礼，京东方经营管理的相关功能性和系统性能力得到了不断的积累、检验和提升，运营能力也已名列业内前茅。我们面临的新挑战就是如何超越行业周期律影响，实现“长期稳定盈利”发展模式。为此，我们在三年前提出要加快从投资驱动向更加注重价值创造驱动转变，制定了新的竞争战略，即“钢剑战略”。其核心在于通过技术创新、管理创新和商业模式创新，从投资驱动转向注重价值创造驱动。

这一新战略基于京东方在2003年给未来20年所确立的发展愿景――成为全球显示领域的世界领先企业。其战略目标是：从2008年至2012年，构建价值创造驱动和长期稳定盈利企业发展模式，成为既有适度规模又有彻底产品群的攻守自如之业内强者，核心竞争力和盈利能力进入全球第一集团。

在全球产业出现战略转折点时，我们跨过了产业替代之危。在我们迈向世界级企业过程中，我们平滑过渡了人才替代之危。在我们已经从中国产业领先者迈向世界领先企业的进化中，我们必须跨越增长模式的替代之危，否则我们就是大而不强的企业。

在当今全球3C融合的浪潮中，“规模投资驱动”必将被“价值创造驱动”所替代。中国企业必须时刻清醒地认识到这场“替代危机”，以超越之心而超越自我，自己替代自己。

转自：《竞争力》三联财经2010年第3期

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